让薪酬和绩效绑定。奖励工作出色的人，惩罚工作糟糕的人。很公平不是吗？销售人员为了完成销售额，不惜用上恐吓、纠缠、欺骗的手段。结果客户一听见公司名，避之不及。销售部门想要提高业绩，需要增加人手。而人力部门的KPI是控制人工成本。两边就会掐架。更别说业绩不好，需要减薪的时候。员工的离职信直接甩在你手里了，但那摊事，还得你想办法解决。恰好，前段时间，刘润读书会邀请杨春老师做客直播间，和大家畅聊了3小时。他是企业战略首席顾问，也是人力资源管理专家。广汽本田汽车聘请他做人力资源经理，蓝月亮管理学院雇他做院长。不仅如此，他还是网易在线游戏的人力资源总监，是日本S.T.M.集团的资深经营顾问。杨春老师的书《当薪酬不再与绩效挂钩》和《OKR这样做才有效》，就沉淀了许多他的知和行。我们往往认为，员工的薪酬就是和绩效挂钩的。但是杨春老师在读书会直播间，分享了许多他不一样的见解。比如这一条，让我印象挺深的：靠薪酬跟绩效挂钩，起到的只是维持作用。而当薪酬不只和绩效挂钩，才能让公司业绩更好更快增长。我们一起来做几个思维实验。就从你我都很关心的薪酬本身开始聊起吧。
靠薪酬，只能起到维持作用我盲估一下啊。假设，你正常跑是15秒，极限是13秒。13秒是天花板，不能再快了。第二次，老板放话出来，说谁能跑到13秒，就给他2万奖励。好。第三次，再提高目标。老板说，谁能跑到10秒，就给10万。全中国能跑10秒的男人，只有一个，苏炳添。你让我一个每天8小时长在工位上的人，跟苏炳添一样，可能吗？这明显是老板在画饼啊。因为15秒到13秒，是你跳一跳够得着的目标。如果给一些激励，你还是很乐意去做到的。甚至，你的老板可能只需要说一句，“我司的荣誉就靠你了”，你也愿意为荣誉而加把劲。但如果目标实在太高，突破了你能力天花板，那么给再多的钱，也几乎不会起到什么激励作用。你坐的车，其实就是影响业绩增长的另一个关键因素：市场。很多时候，员工的绩效很好，很大一部分功劳，其实是因为市场本身业绩就很好。人和市场一起，共同决定了最后绩效的好坏，进而影响了公司的盈利和亏损。市场好的时候，你仿佛坐上了跑车，你还会担心你10s到不了目的地吗？如果仅仅通过提高薪资，就能让员工业绩做好，做到突破天花板地好，那很多事情就变得简单了。杨老师说，这在初期有用。毕竟绩效考核的目的，是引导员工工作方向，能符合公司的经营方针。但这样的薪酬结构，更像是一个保健品，仅仅起到“稳定”的作用。当更大挑战袭来，或者公司有了更高目标时，这种方法就开始失灵了。你有没有想过。让薪酬与绩效强挂钩，最早是什么时候开始推行的呢？改革开放前，有一阵子大家是吃大锅饭的，田地都被集中起来。这就导致什么？大家的积极性很弱，农业生产效率非常低。毕竟，干多干少都一样，那谁要拼命干活呢？后来，1978年，国家就做了一项改革，分田到户，又叫“家庭联产承包责任制”。把这田分给这家，你做得越多，就意味着你能收获越多。这样的方法，把农民的积极性给调动了起来。所以，当时的生产效率整个就大幅提高了。2001年中国加入WTO，国外的优秀企业大量进来。他们左手机械化，右手自动化，生产竞争力极强。这时候，你怎么去激励农民的积极性没用了。他已经很努力了，还是远比不过新进入的威胁者。“土地流转”。把分给每家的地，又集中收起来。集中起来干嘛？交给专业的合作社来经营，机械化、自动化，去跟国外的农作物竞争。而这样颠覆式的变化，放在当下，几乎随时都可以发生。杨老师说，有的企业花上百万去做薪酬考核激励，可到头来，发现这对业绩考核提升，非常有限。
薪酬和绩效挂钩，可以起到“维持”的作用。你可以让员工，把他100米跑13秒的能力维持住了。
但你总觉得员工不积极。你加薪了，他们还是没有给公司带来增长。现在国内又处于一个“常态化”的经济状态，事情变得更难。怎么办？
员工能力天花板有限的情况下，你想要通过提高物质来提高业绩，是非常有瓶颈的。而这个瓶颈的突破、遇到大事时候的凝聚力，就不是仅靠薪酬就能解决的问题了。
孩子考好了，就奖励他。考到70分你奖励他一个遥控挖掘机，考到80分你给他买一部游戏机。考得差，就惩罚他。扣他零花钱，50分少5块，40分少20块。你去好好做一番功课，给孩子找合适的老师课外补习，带孩子读好学校，配备优质师资。这个孩子明明可以考100分，结果他不好好考，觉得100分不酷，我就要考60分。只有这种情况，你奖惩才有效。而找好老师，能帮孩子提高能力。当他考到70、80、90分，会讨厌学习吗？他会越来越想把成绩考好。哪两个因素呢？让员工“不满意”的因素，和让员工“满意”的因素。公司政策和管理、监督、薪酬、与上司的人际关系和工作条件。这些因素，叫“保健因素”。比如，成就感、认可、工作本身、责任以及升迁和成长。“保健因素”看上去似乎是大家比较常讨论的点，但其实，它们都聚焦在工作之外的事情上。它们激发的是员工的内驱力。这样，才有可能孕育出工作狂、点子王。当一个员工提离职，你问他原因，十有八九都会是一些“保健因素”：老板你给的薪资没别人多、办公室政治太消耗人、对公司政策感到不公平......于是很多老板和管理者就有了一种“错觉”，认为这些就是员工最在意的东西，就铆足了劲，琢磨怎么改善。无论你做得再好，员工都不会满意。但是只要你稍微没做好，员工就会非常不满意，消极怠工，离职跳槽。因为，你稍微做得好点，员工都觉得你很好，满意度很高。顶级学术金融期刊《金融评论》的主编，亚历克斯·爱德蒙斯，曾在《蛋糕经济学》一书中提到他花了4年做的一次调研，主题是研究“员工满意度”和公司“未来股票回报率”的关系。他选的数据横跨28年，包括了2001年互联网泡沫和2007年金融危机，涵盖了柯立芝繁荣时期美国持续时间最长的牛市，从而让结果不受经济好坏影响。最后得出的结果，员工满意度最高的100家企业的股票回报率，平均每年能超过同行3%。前微软中国总裁唐骏还是个小经理的时候，微软全球CEO Steve Ballmer从他身边路过，问了句：Jun, how do you do？（唐骏,你最近过得怎样?）唐骏因为被CEO记住名字，很是震撼。从此以后，他也强制自己记住每个员工的基本信息。后来，当他成为总裁，走进电梯，里面有一位底层销售和他的女朋友。唐骏问那位销售：David，工行那个项目进展怎样了？David就像曾经的唐骏一样，语无伦次地回答。出电梯的时候，唐骏拍了拍他的肩膀，鼓励说：David，加油好好干。这个David从此以后就被收服了。他没想到自己的名字和做的事情会被记住，还当着自己的女朋友，这么给他面子。好好干，必须好好干。
杨老师说，你一定要做到让优秀员工通过努力能有成就感。不然，你就只能用绩效考核。而绩效考核，不解决业绩增长的问题，还会产生一大堆副作用。
不靠绩效考核，靠什么？杨老师说，靠创新的工作。让员工在创新的工作中，突破自身能力。哪怕是田径场上的“苏神”苏炳添和“亚洲飞人”刘翔，也都不是一开始就跑这么快的。怎么办？靠创新的方法，让运动员在训练的过程中，提高跑步能力。这种改变对于运动员来说，是颠覆性的，他们刚开始甚至都不会跑了。首先，就像父母需要自己做功课给孩子找到好老师，一家企业的经营者、管理者，同样也需要带头去找到办法。至少，你能找来有办法的人给员工做培训。引导员工在工作实战中大量训练，才能真正提高员工的能力。其次，你可以在激励方面下功夫。你需要把你对能力的重视体现出来，关注员工的工作过程，让员工和你站在一起，积极挑战创新的工作，从而进入提升能力的正循环。杨老师把能力落到了薪酬结构上，给出了一个公式，供大家参考：这里的绩效工资，指的是员工通过具体考核之后，获得的工资。不少企业倾向于让绩效工资占很大比例，导致员工很容易急于求成。那什么才应该占更大的比例呢？答。应该让资格工资成为薪酬的核心。这样吧，现在你去看一位候选人，你会看他的哪些东西来代表能力？学历、职称、职业资格证书、在哪里工作过等等，对吧？这就是外部认定的能力。这种能力更为重要，代表着一位员工可能发挥出来的潜力和实力。但杨老师说，不太建议去研究潜力。既然是潜力了，也就是还没有发挥出来，其实也很难产生价值。比如对于管理技术岗位的实力，就是创新课题的开发和解决能力。比如一个销售人员，这个月绩效大幅上升，更可能是因为市场好，而不是这个月能力突然大幅提升了。同样，他这个月绩效突然不好了，也不一定是因为他能力陡然下降了。实力，应该从“员工实现目标的过程”来看，也就是一个人做事的方法论。但是可以抓住一个核心，就像杨老师在书里写的那句话：只要过程完美（即对策的制定、实施、检查和调整符合“PDCA循环”），则结果一定是好的。
你就会发现，员工可能会因为别人给多一点利益就跳槽，谁提成高一点就去哪里。而薪酬以资格工资为核心，是出于一种“利他”的考量。杨老师说，甚至，薪酬不仅仅是给钱。如果公司可以在员工买房买车上提供支持，也是站在员工鞋子里解决问题的一种方式。你的实力提高了，我要给你更多物质回报。而不是你帮我赚了钱，所以我给你一部分。
薪酬全然用绩效衡量，本质上是管理者想要通过一套“完美的机制”，和员工保持距离，让他们自己去痛苦地琢磨怎么做成事情。而薪酬和能力挂钩，本质上是领导者和员工打成一片，从上到下力出一孔。当公司遇到颠覆性的挑战时，能一同寻找解决问题的最佳方案。“薪酬不该只和绩效挂钩”，这个逻辑听上去非常简单。科学管理之父泰勒、管理学大师德鲁克，戴明的PDCA循环、赫兹伯格的双因素理论、稻盛和夫的实力主义......其实大量的经典管理理论，都在说这件事。杨老师说，第一，企业应该提升的是整个系统，而不仅仅是个人。如果因为一两个人离去，就造成了损失，说明系统建立还不完备。第二，当企业的系统很好，员工其实会舍不得离开的。因为他去了其他地方，会觉得很难在其他公司里，发挥出他能在你这里能发挥的实力。不是因为企业大了，才有系统，而是因为有了系统，企业才会做大。这让我想起一本书，《改变：问题形成和解决的原则》，美国大学人文社科院几乎人手一本。所谓表面上的改变，就仿佛是你做噩梦，梦里有鬼怪追杀，而你只能拼命奔跑、摔跤来逃避鬼怪。而根本上的改变，是你被人扇了一巴掌，梦醒了，才能真正停止噩梦，从此进入到全新的体系之中。有时候，我们应该去寻求根本上的改变，而不应该困在表面的梦境中，不断重复自己。可惜的是，实际执行的时候，管理者很容易选择“更容易的”那条路。观点 / 钟承湛 主笔 / 木言声 编辑 / 二蔓 版面 / 黄静
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靠薪酬，只能起到维持作用
不靠绩效考核，靠什么？
